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醫院人事管理觀點

科室管理以人 or 制度為本?

       作為一個管理者,我們現在不能改變社會體質,但是我們可以改變機制。一個是約束性機制,一個是激勵性機制。約束性機制偏制度,激勵機制偏人本。以人還是以制度作為管理的主要手段,這兩種手段之間度在哪里?這是考量一個管理者勝任力的最基本能力。

 

  秋時期齊國名相管仲曾指出:“夫霸王之所以也,以人為本。本理則國固,本亂則國危。”管仲所說的國家的管理,就是以人為本。自古以來,人道是中國傳統文化的靈魂和核心。不論是重工、重商的齊文化,還是重仁、重禮的魯文化,都是圍繞“人”這個核心展開的。這與西方的制度文化有著強烈的反差,但隨著市場經濟的不斷深化,西方的法制觀念不斷被中國的管理者所接受,一時間重人情還是重制度激起了醫院管理者的思想激蕩。

 

  科室管理是醫院管理中的實質內容和重要組成部分。科室是醫院、職能部門及科室三級管理中基層的管理層,是貫徹落實上級決策和醫教研等各項任務的主要執行層。科室管理的好壞直接體現著醫院管理水平的高低。科室發展是應以人為本,還是更加側重于管理先行,打造市場經濟下永久的精品科室。為此,不少專家們對科室管理的定位展開了激烈辯論。

 

  正方:科室管理應以人為本

  世界進入知識經濟時代,一個國家、民族,乃至一個醫院,最大的核心競爭力是人才資源,最大的財富是人才。以人為本的科室管理就是以人為本的人力資源的管理。而科室管理以人為本的核心環節是如何理解以人為本的管理,為什么要強調以人為本的人力資源管理,以及如何實現以人為本的人力資源管理

  管理活動的目的是滿足人的需要,以人為本就是管理者在管理活動中充分重視人的作用、尊重人、理解人、依靠人、并通過滿足人的需求來調動人的積極性、主動性和創造性。

  同時,以人為本是做好管理工作的根本保證。人是管理的中心,管理的目的是為了人的全面發展。管理過程中的各種客觀因素及各個環節,都需要由人來控制,管理職能活動的有效發揮,管理目標的最終實現,都要由人來完成。離開了人的活動,管理活動就無從談起。

  能否實現以人為本的管理,取決于在管理初始階段的人性假設,即管理者對員工在人性方面的基本認知,由此決定了管理的性質及其基本的績效導向。

  一個以人為本的科室管理應該尊重人、重視溝通、依靠人、激勵人、塑造人、凝聚人。在工作中要尊重人的生命與權力,尊重員工參與管理的意見,尊重并維護人的合法權益。同時要重視溝通,通過溝通控制員工的行為,激勵員工等,對于人際沖突來說,溝通不良可能是最主要的原因。組織內外部若沒有溝通就無法生存,溝通必須包括兩個方面:意義的傳遞與理解。

  所以,人才是“珍珠”,人本管理則是串連珍珠的“線”,沒有這根線,再多的珍珠也只能是一盤散沙。

 

  反方:科室管理還是管理先行

  管理制度的建立,是為了更好的維護人民的利益,沒有一個良好的管理制度,人民的利益就不能得到保證,以人為本就是一句空話。

  管理先行是對醫務人員的管理,包括醫生的自律和維權、醫務人員知識的培訓、政策法規培訓、職業道德和行業規范培訓。醫療機構管理包括行業操作規范、數據統計、人員安排和培養、科室發展方向。患者管理包括患者教育、醫學知識普及、維權和依()從性、達標質量控制。

  管理先行實際就是法律監督之下的以人為本。科室管理的到位,國家、醫院、科室、職工、患者多方獲益。拿中國的血液透析為例,它走過了50余年的歷史,近10年來,隨著我國經濟的不斷發展,醫保政策不斷的改善,血液透析臨床工作也有了長足的進展,城、鄉、縣都有了血液透析設備,更多的ESRD患者得到了初級治療。但是由于制度的管理不到位,科室管理的不到位,導致許多滯后現象存在,如醫務人員缺乏專業知識,不完善的行業規范操作制度,無視醫療感染的意識。

  國家藥品不良反應中心自2002年至2010年共收到有關血液透析裝置的可疑醫療器械不良事件報告487份,主要涉及透析機、透析器、透析管路、透析粉、透析液、透析復用機、透析水處理系統等7個產品,可疑不良事件主要表現為器械故障和患者損害。這些事情的發生反映出管理的漏洞,在衛生部政府的指導下,各學會、協會履行自己的職責,針對血液凈化出臺了一些相關制度,從2011年開始,全國血液凈化臨床事件大大下降。

  所以,以人為本,管理優先更為重要。以人為本,制度、法規、行業規范是基礎,管理是保障。

 

  專家點評

  制度和人性有效結合才是管理者的藝術

  對于科室如何管理,我們管理者應當辨證的去看待。當科室管理發展得還不成熟的時候,要以制度先行。當制度發展到一定程度就應該更偏重人性。比如重慶醫科大學附屬第一醫院在1999年經歷了一次領導班子的大調整,當新的領導班子上來后,就針對醫院管理上的薄弱環節,采取制度先行進行管理,制度先行就是要講規章制度,醫院、科室要制定出具有可操作性,科學性的制度。其中關鍵點是制度不一定要多,但是要執行,能夠讓它在醫院,在科室落地。同時,制度的執行只對事不對人。不能對一些人按規章制度而另一些人又不按規章制度。所以,經過幾年的努力,重慶醫科大學附屬第一醫院的管理改革使醫院得到了一個很好的發展。發展過后,管理者就要開始思考這個時候是否能提倡一些人文的東西,提倡一些柔性化的東西。因為,只有當制度不僅僅只是停留在醫院的墻上、紙上,而是深入人心,讓員工變成一種習慣以后,這個時候人性化的管理就顯得很重要。

  所以我們醫院就提倡兩個理念:一個以病人為中心的服務理念,一個是以員工為中心的管理理念。以員工為中心的管理理念就體現了一個人性化的方面,更多的是鼓勵大家提高安全、質量意識。到年終醫院設立了很多獎勵,如安全獎、文明獎、新技術的創新、醫療質量綜合獎等,這實際上是圍繞員工體會人性化關懷所服務的。

  作為一個管理者,我們現在不能改變社會體質,但是我們可以改變機制。這個機制有兩方面:一個是約束性,一個是激勵性,如果當一個科室沒有規矩的時候,科室就會顯得一團糟。這個時候規章制度對規范化科室管理就顯得非常重要。當科室員工養成的習慣,醫院的文化到達了某個程度,能夠達到一個大家都能自覺的時候,那激勵機制就顯得尤為重要,這兩者是辨證的關系,單純是約束機制,或者單純是激勵機制都不太全面,怎樣有效地把兩者之間結合,什么時候用激勵,什么時候用約束,這才是是管理者的藝術。


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  :2018-12-05  【】  【
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