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企業文化建設

重新定義人才與人才評價模型:3個匹配與3Do模型

一、重新定義人才

毫無疑問,人才評價始于我們對人才的定義。我們在識別人才之前,首先必須清楚如何定義人才,或者說要弄清楚,什么樣的人是我們想要的,什么樣的人有更大的可能性為企業創造價值。

這個問題的答案對于每個企業來說可能都不同。每個企業都或多或少有自己的用人標準。有些重視能力,有些重視貢獻,有些可能重視態度和價值觀的吻合。但是我們的用人標準是否經得起檢驗呢?

谷歌的用人理念是招聘最優秀的人。蘋果公司在招聘上也有一個喬布斯法則:“網羅一流人才。一位出色的人才能頂50名平庸的員工。”喬布斯說過:“如果你雇用了B類的人,那么他就開始把其他B類和C類的人都帶進來。”谷歌和蘋果的高用人標準為其保持人才競爭力提供了保障。

但是這個標準并不適用于每一個公司,也不一定適用于每一個成功的大企業。

馬云在創立阿里巴巴之初,宣布了一條用人標準:“創業人員只能夠擔任連長及以下的職位,團長級以上全部由MBA擔任。”接下來幾年,阿里巴巴聘用了很多的MBA,包括畢業于哈佛、斯坦福等學校的MBA,還有國內大學畢業的MBA。但是后來這些MBA中的95%都被馬云開除了。

這些人被開除,不代表這些MBA的管理水平低,而是他們不適合當時的阿里巴巴。馬云對這一用人失誤做了一個比喻:就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上,最終還是飛不起來。公司當時的發展水平還不適合這樣的人。

馬云由此總結出一個關于人才使用的理論:只有適合企業需要的人,才是真正的人才。而華為招聘新人的第一個原則也是“合適的才是最好的”。

有一定管理經驗的人,對這樣的現象一定不陌生:同樣一個人,可能在一個團隊中表現平平,換到另外一個團隊之后,卻迅速表現出過人之處,十分搶眼。有些企業通過獵頭公司高薪挖來的高管,雖然有著光鮮的履歷、驕人的背景,但是在挖過來之后卻水土不服,不能產生預期的價值貢獻。這些人是不是人才呢?即使在同一個團隊中,有些人富有激情和創意,但是規劃性不足,容易忽視細節;有些人踏實可靠,但魄力和沖勁不足,哪些是我們想要的人才呢?

我們認為人才需要重新定義,人才必須與崗位要求匹配、與團隊匹配、與組織匹配。

1.與崗位要求匹配。

人才必須在知識、技能、能力、動機、性格和行為方式上與其所在崗位的要求相匹配。很多成熟的企業對于關鍵的崗位都有任職資格要求,以及勝任力模型,這些標準是衡量一個人是否適合這個崗位的重要依據。高級崗位更看重崗位素質要求,而不僅僅是崗位勝任能力要求,即人-崗位匹配。

2.與團隊匹配。

在企業中,很多工作都是以團隊的形式完成的,而一個團隊的領導及其成員在年齡、經驗、文化水平、溝通和行為風格等因素上的特點,對團隊氛圍和運行過程有很大的影響,尤其是團隊領導的風格作用更加明顯。有些領導是授權型領導,有些領導是參與型領導,有些則是命令型領導,不同的領導風格適合不同的任務、不同的對象。此外,在打造團隊的過程中,團隊成員構成的同質性與多樣性對團隊的效率、創造性、氛圍等多個方面都有較大的影響。任務復雜、創造性要求高的團隊,需要團隊成員在思維方式、知識經驗等方面的構成更加多樣化,各種團隊角色都有人承擔。團隊成員搭配得當,可以產生“1+1>2”的效果,因此選擇人才時也要考慮其與團隊的匹配問題,即人-團隊匹配。

3.與組織匹配。

每個成功的企業都有自己的文化和核心價值觀,在同樣的核心價值觀的作用下,每個人在工作中都會遵循同樣的行為原則,追尋同樣的意義感。如果員工的價值觀與企業的核心價值觀不匹配,那么就不能保證大家在面臨重大事件時心往一處想、勁往一處使,乃至讓企業遭受更多沒必要的內耗和矛盾沖突,也不利于企業運行效率的提升和長遠發展。阿里巴巴在經歷了早期的用人失誤之后,在選人方面有了長足的發展和進步。

以馬云最喜歡的團隊—“中供鐵軍”為例,這個團隊是阿里巴巴旗下最彪悍的銷售團隊,被馬云評為“最有阿里味兒”的一群人。在最開始為“中國供應商”招募直銷團隊人員時,阿里巴巴的原則就是“企業文化第一,價值觀第一,然后才是能力”。馬云說:“你可以帶來客戶,也可以帶走客戶,如果你不能接受阿里巴巴的價值觀,不能和阿里巴巴的團隊配合,即便你能帶來100萬元的銷售收入,阿里巴巴也不要。”在阿里巴巴對新招銷售人員的培訓內容中,價值觀所占的比重非常大。

阿里巴巴用多年的時間來對自己的價值觀進行總結、提煉,從早期的“獨孤九劍”到后來的“六脈神劍”,阿里巴巴的文化脈絡越來越清晰,通過持續的培訓、考核,這種文化產生了巨大的影響。那些不符合這種文化的人被立即辭退或主動退出,“鐵軍”作為一個整體表現出超強的戰斗力。阿里巴巴成為中國商業的一個奇跡。

通過以上定義人才的思路,我們大致可以勾勒出一個我們想要的人才的輪廓,例如具備專業能力、溝通能力、團隊合作能力、執行力、良好的品德,或者有創新精神、有開拓性、有領導力,或者學習能力強、心態積極、客戶導向等。這樣我們在招聘和識別人才的時候就有了一個大致的參考方向。

有些企業通過建立勝任力模型,詳盡地描繪了企業對人才的素質要求。這一工作的出發點很好,而且的確使人才標準的確定過程更加體系化、科學化,但是在如今的商業環境和節奏下,傳統的勝任力模型的作用有所削弱。在VUCA時代,我們對人員的素質要求可能會更頻繁地變化。如果勝任力模型做得過細,可能在適應未來的變化時不夠靈活;如果做得過于寬泛,則在實用性和指導性上又會打折扣。我們倡導企業有建立勝任力模型的意識,但建議以更簡潔、快捷、靈活的方式來操作。

此外,企業的不同發展階段對人才的需求也不同。這也需要我們根據企業的發展階段、企業戰略的不同而及時調整對人才的界定標準。

重新定義人才,既要人與崗位匹配,也要人與團隊匹配,更要人與組織匹配,只有做到三個方面都匹配了,缺一不可,才能定義為企業的人才。

二、重新定義人才評價模型

前面介紹人才的定義時,我們提到需要基于三匹配原則來確定對人才的要求,即人與崗位匹配、與團隊匹配、與組織匹配。那么,怎樣才知道這三個方面是否達到了匹配呢?換句話說,崗位、團隊、組織會對人才的哪些方面提出要求呢?如果我們可以列出這三個方面人才需要達到的要求,同時,有一套評價方法可以判斷人才在各項上的表現,那么就可以通過二者的比較來確定人才的匹配情況。大家可能會想到,勝任力模型不就是一個可以參考的判斷匹配性的標準嗎?也許這是一個好的思考方向,但實際上勝任力模型只是一個結果,在沒有建立勝任力模型之前,我們可以從哪些方面入手去解答這個問題,有沒有一個系統的理論框架可以指導我們去思考呢?

心理學和組織行為學中有很多的研究,都是圍繞著這一問題開展的:“哪些心理因素會影響到人們在崗位、團隊、組織中的表現?”有很多因素都被廣泛研究,例如智力、能力、情商、動機、興趣、價值觀、性格、品行、行為方式等,而且每個因素都在更細的維度上被分解研究。

我們在這里提出一個3Do模型。

3Do指的是能做(Able to Do)、愿做(Willing to Do)和適做(Suited to Do),不論采用什么評價方法,3Do模型均適合指導評價工作。3Do模型是評價工作的理論基礎。

1.能做

考察個體是否有能力做好工作,更多地與能力和技能有關。在招聘面試的時候,企業招聘人員一定會問候選人既往的工作經歷,實際上這是通過候選人既往的工作經驗來判斷其是否有能力勝任待招崗位的工作。“能做”方面決定了個體的工作效率和效果。能力強的個體工作效率高、效果好。

2.愿做

考察個體是否有意愿投入工作,更多地與投入度和方向有關、與工作態度和心態有關、與個體的動機和價值觀相關。動機是個體的內在動力,即內驅力、價值觀是否認同工作的意義。我們在人才甄選過程中,經常考察候選人的態度是否認真,是否主動積極,工作是否投入,是否從內心認同工作本身的意義與價值,這些就是考察候選人愿做的維度。“愿做”方面決定個人的敬業度。愿做程度高,工作就積極、努力且進取。

3.適做

考察個體的特質是否符合崗位的需要,更多地與特點和風格有關,與工作性質和團隊成員適應性相關。不同崗位對人的性格特質要求差異比較大。比如,銷售崗位一般需要宜人性好、較易與人接觸、開朗大方的性格特質;與之相反,研發崗位一般要求性格比較安靜、沉得下來、善于鉆研的性格特質。如果個體的性格特質與崗位的要求相匹配,就可以充分發揮性格的優勢,開心又快樂,較易出成績,反之,就要花心力調整,崗位適應時間長。

當我們在考慮最匹配的人才應具備的條件時,最重要的三個判斷標準是他/她能不能夠做到、愿不愿意做,以及適不適合做。理想的員工既有能力做好,又有意愿做好,更適合做好某崗位的工作,就是圖2-2中3Do交叉重合的一點小區域,這就是合適的人才非常難找的原因。

以開汽車做比喻,好的駕駛體驗是什么呢?首先汽車的動力強勁、能效高;然后操縱性好,轉向、提速和減速平穩;然后懸掛、輪胎及座椅設計適合于主要行駛路段的特點,開較長的距離也會覺得舒適不易疲勞。這不就是汽車的能做、愿做、適做嗎?想象一下,如果你選的人才和你的汽車一樣,在以上三個方面不能達到理想的狀態,會是怎樣的一種體驗?

如果能力方面不匹配,那么即使費了很大的力氣,拼命努力工作,前進的步伐仍然緩慢;如果愿做方面不匹配,那么空有高智商的人才卻不愿貢獻才智,遲遲不愿投入精力到你想要的方向;如果適做方面不匹配,那么在長期的工作與共事過程中,雙方會身心俱疲,最初雙方美好的期待將變為一個肥皂泡,不知何時就會破裂。

3Do模型中除了最為核心的能做、愿做、適做三要素之外,還有兩個軸分別代表時間和空間,代表對三要素以及匹配度的判斷是根據時間階段和組織環境的變化而變化的,是動態發展的。

時間階段:人生的不同時間階段,個體在能做、愿做和適做方面有不同的可塑性和可發展性。如果以青年、中年和老年劃分,越年輕的時候,可塑性越強,可發展性越大,中年次之,老年相對穩定性更高,可發展性下降。

組織環境:人在不同的組織環境下,不同的團隊,甚至不同的老板,在能做、愿做和適做方面都會受到影響而有所變化,心理學的大量研究結果也證實除了遺傳因素,環境對人的影響確實存在。

我們在設置人才的理想標準,以及基于這些標準判斷人才的匹配性時,如果能夠結合組織環境和時間階段,在能做、愿做、適做方面都做充分的考慮,選人和用人的成功率相對會更高。

潛能情境測試(SJTP)、社會能力測驗(SCS)、社會動機測驗(SMS)、價值觀測驗(PVI)和特質動態系統(PDP),5個人才測評工具分別可以協助測量能做、愿做和適做三個維度。(相關測評工具可以自行搜索了解)

重新定義人才評價模型,3Do模型是基本的測評理論模型,不論采用什么測評方法與手段,3Do模型都是人才評價的指導模型。


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